newspaper
flag
УкраїнськаУКР
flag
EnglishENG
flag
PolskiPOL
flag
русскийРУС

Невыученные уроки 98-го

Невыученные уроки 98-го

Одна из проблем кризиса-2008 в том, что большинство действующих - в офисах - лиц подошли к нему закаленными лишь в офисных войнах, не имеющих особого отношения к реальной экономике. Происходившее последние годы экономическое, как мы теперь понимаем, чудо породило поколение менеджеров, которые обладают исключительно виртуальными боевыми искусствами.

Идеальными для компьютерных игр вроде «офисного дума». Ходишь по коридору из кабинета в кабинет и уничтожаешь с помощью всяких остроумных приспособлений конкурентов, работающих с тобой в одной компании…

Это было хорошо вчера.

То, что экономическое чудо в формате 2000-х касалось лишь незначительной прослойки столичных и как бы столичных жителей - вопрос другой. Но отрыв этой страты от остального общества только укреплял ее представление о собственной непотопляемости. Об исключительности.

Но вот мир офисов пошатнулся, и вчерашние эффективные менеджеры потеряли почву под ногами. Чем выше по социальной - служебной - лестнице, тем ближе градус общественных настроений приближается к отметке "паника".

Когда-то давно менеджеры советской закалки спокойно сколачивали состояния и врастали в капитализм. Если, конечно, не слишком сильно выпивали. Красные директора с черных «волг» пересели на серебристые «мерседесы».

Управленцы 90-х были готовы к чему угодно и в любой момент, хоть к контрольному выстрелу, хоть к дипломату с миллионом. Я сама видела трижды миллион долларов наличными (и в трех совершенно разных чемоданах).

Но ныне изнеженные экономическим подъемом и замкнутостью своего экономического заповедника обладатели МБА и ипотечных кредитов в массе своей оказались не подготовленными к резким переменам. Вроде бы… На самом деле все у них в порядке, просто надо воспользоваться накрепко усвоенными навыками в новых условиях. Переключиться на другую стратегию.

Стратегия 98-го

10 лет назад, когда разрастался кризис 98-го, я руководила небольшой компанией, входившей в большой холдинг. В нашей сфере дела у всех обстояли максимально плохо. А наша компания успешно преодолела кризис с самыми минимальными потерями (не увольняли даже откровенных бездельников и пьяниц, вроде как для чистоты эксперимента).

И моя фирма была не менее успешно закрыта через два года. В 2000-м экономика шла на подъем, все быстро нашли для себя перспективы, ни один из моих бывших сотрудников не пострадал, а некоторые стали довольно большими людьми.

При этом никаких особых чудес в смысле менеджмента с моей стороны не осуществлялось, просто был азарт - близкий к спортивному. Получалось все отчасти случайно, по наитию – но ведь получалось!

Нехорошо так якать скромному «инструменту капитализма». Уверена, что примерно так же думали и действовали очень многие менеджеры 98-го года – и примерно с такими же результатами. Пять простых советов даю, как пример некого коллективного опыта. И с единственной целью: психологически переключить менеджера среднего звена, которому попадутся на глаза эти заметки, с привычного течения жизни на кризисный режим.

1. Убедить руководство холдинга (материнской компании, головной организации) в жизнеспособности вашего предприятия. Стресс, в котором перманентно живет топ-менеджмент, многократно усиливается в острые моменты. Боссы тоже живые люди и реагируют на позитив адекватно. Или даже неадекватно – видя вдруг в общем мраке неожиданный просвет. Ваше руководство должно углядеть в вашем коллективе некий локомотив, который будет вытаскивать ситуацию, и после этого уже не станет рубить по живому. В общем, если есть доказательная база для успешной модели, можно избежать чисто административных решений. Вроде обязательного сокращения штатов на 15% по всему холдингу. Но какие-то компромиссы неизбежны, это ясно.

2. Непотопляемость надо экономически обеспечить. То есть больше зарабатывать. Конечно, если этого не удастся, то вообще ничего не получится. Но в острой ситуации, как правило, у людей открываются новые возможности. Искать надо в параллельных сферах. Трясите своих работников, делитесь с ними ответственностью, зажигайте их на подвиги. В результате мозговых штурмов всегда что-то возникает. Воевать теперь надо не с соседним отделом, а со всем миром. Надо не доказывать свою эффективность, а быть эффективными. И главное – деньги.

3. Больше работать. Скажете, что это невозможно? Ну, если вы уже не можете приходить еще на час раньше и уходить еще на два часа позже (просто потому, что с учетом рубки по пробкам на бритье и сон останется полчаса), тогда требуйте этого от подчиненных. В конце концов, вы отвечаете за свои слова и за красивую модель перед собственным руководством – и обязаны добиться, чтобы все сработало.

4. Готовьтесь к посткризисной эпохе. Все проходит… Пройдут и плохие времена. Возрождение наступает быстрее, чем кажется, но медленнее, чем хотелось бы. Выживут сильнейшие, они и спляшут на руинах победный танец. Классно, если это будете вы.

5. Для себя знайте: это кризисное решение, и за него вам придется расплатиться потом, когда настанут благополучные времена. Вряд ли вам простят успешное преодоление кризиса. Это странно, но это так. И экономика тоже не простит: кризисные схемы иссякнут. Да и вам самому (или самой) будет уже скучно влачить привычную офисную лямку…

У вас есть свой участок. Вы его должны вытащить. До того, как все плохо у других, вам нет дела. У вас должно быть хорошо.

Вроде бы, элементарные советы, но они проверены куда более жесткой ситуацией, чем та, что мы видим сегодня. Помимо сохраненного положения, рабочего места и – в значительной степени – доходов, наградой будет воспоминание о неком героическом периоде. О котором можно будет рассказать, когда настанет новый кризис.

И советы руководству.

И еще пара вещей, которые сейчас были бы полезны.

Если кризис, то для всех. Финансовые катаклизмы затронули компанию – значит, высшее руководство не имеет право на бонусы по итогам года (кстати, в этом оно непосредственно виновато). Я имею в виду те самые бонусы, каждый из которых составляют годовую зарплату десятков уволенных сотрудников. Если государство доходчиво объяснит нежелательность гигантских премий для высшего руководства, то – что-то мне подсказывает – уволенных в компании будет меньше. Или не будет вообще. Да, говорить об этом как-то не принято – как не принято считать деньги в чужом кармане. Но ведь очень подходящий момент, чтобы эту практику отменить.

Еще одна простая мера. Сокращение штатов в большинстве случаев не является вынужденным. Просто руководство компании справедливо полагает, что кризис все спишет. Достойным ответом со стороны начальства может стать мониторинг занятости – с последующими решениями. Сохраняло руководство рабочие места? Значит, ему приоритет в получении премий – на всех уровнях. Значит, они в «белом списке». А нет – так нет.

В этом другое отличие нынешнего кризиса от 98-го. Мы подготовлены… Не в том смысле, что знаем решение, но мы знаем ответ. Мы помним, что расцвет вернется. Просто не может не вернуться. Но вопрос: когда? А для ответа на этот вопрос просто ищите решение, вспомните уроки 98-го. Вообще, уроки хорошо учить…

Невыученные уроки 98-го