В Google раскрыли топ-10 секретов найма лучших сотрудников

12

Вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок раскрыл десять основных корпоративных принципов компании и рассказал о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты.

Об этом сообщает ain.ua со ссылкой на Business Insider.

Google завышает планку

Миссия Google в том, чтобы "организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной". По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.

Он отмечает, что эта цель по умолчанию недостижима, потому что "всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу".

Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные

Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента. Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.

Бок не одобряет неструктурированные интервью. Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.

Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей

После собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.

Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели и не ждут, что они будут выполнены

В Google есть внутренняя оценочная система под названием OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.

Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если человек получает 1, значит результат был очень легким для достижения. Если же 0,6-0,7, очевидно, что кандидат мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, moonshot goal (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно грандиозное.

Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными

Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. "Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании", — говорит Бок.

Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег

По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.

Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.

Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от "нужно лучше" до "превосходно"

OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег. В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог. Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими коллегами.

В компании "несправедливые" зарплаты

Бок отмечает, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 тыс., а другой на $100 тыс., поскольку второй лучше справлялся со своими обязанностями (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).

Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть "неравноценным", а не "несправедливым".

Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов

Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.

Сотрудники оценивают своих боссов по девяти поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту

Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту. Это когда руководитель "вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности". Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.

По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.

Как сообщал "Обозреватель", серийный предприниматель Митчел Харпер, на счету которого создание пяти компаний, которые принесли ему более $200 млн, описал методологию рекрутинга лучших сотрудников из всех возможных. Ее начальный этап включает всего семь вопросов, которые помогут понять какого уровня специалист пришел на собеседование.

Присоединяйтесь к группе "УкрОбоз" на Facebook, читайте свежие новости!

Объект:

Наши блоги

Последние новости