Бизнес-отношения с клиентом: Выбор между "любовью" и "изнасилованием"

Где та грань, когда усилия по поддержанию отношений с клиентом становятся слишком дорогими для бизнеса? И как далеко следует заходить, поддерживая лояльность?

Когда рынок рухнул, компании принялись судорожно взыскивать долги, используя все возможные инструменты и способы. Часть из них почему-то игнорировали тот факт, что завтра клиенты, которых они так агрессивно обрабатывают сегодня, вполне могут отказаться от их товаров и услуг в пользу более сговорчивых конкурентов. Вторая часть, наоборот, была настолько мягкой в своих требованиях, что довела бизнес до банкротства.

Наблюдал любопытную картину в одной знакомой компании. Здесь существует «уникальный» бизнес-процесс по обработке дебиторской задолженности. Менеджеры по продажам этой компании вместо того, чтобы действительно заниматься вопросами ее погашения, составляли огромные отчеты и писали целые литературные повествования о том, почему у того или иного клиента, нельзя требовать погасить долг. На вопрос «а вы пробовали?» в 90% случаев ответ был следующим: ну я же подробно изложил в отчете, почему нельзя требовать деньги у этого клиента.

По большому счету, эта компания уже два года живет иллюзиями. Топ-менеджмент считает, что им никто не заплатит за уже выполненную работу, потому что литературные таланты продавцов вдруг неожиданно проявились на почве их желания войти в положение клиента и сохранить отношения.

И та, и другая крайности губительны для бизнеса, поскольку компания теряет деньги. Честно признать существование проблем, после чего последовательно решать их путем проведения переговоров, и послушно идти на поводу любых желаний — это разные вещи. Клиентоориентированность, как и любовь — процесс взаимный, когда обе стороны выполняют свои «обязательства». Если же кто-то под видом любви пытается в одностороннем порядке удовлетворить свои желания, игнорируя потребности другой стороны, — это не любовь, это изнасилование.

Задача топ-менеджера — разделить эти два понятия и в отношении клиентов, и в отношении собственных сотрудников. Если ваш продавец «живет и питается» за счет вашей компании, создает свои личные отношения с клиентом за ее счет, но при этом действует в интересах другого бизнеса, он просто паразитирует. Решая задачи своей личной жизнедеятельности и не отстаивая интересы компании, продавец работает не на компанию, а против нее.

Конечно, это не означает, что, если вы можете себе позволить сделать больше, чем от вас требуется для этого клиента, вы не должны этого делать. Но такого рода «любезности» лучше регламентировать на этапе подписания договора, обращая внимание клиента на то, что эти шаги вы готовы оказать исключительно ради него и только в связи со сложившимися обстоятельствами. Когда работа выполнена и выполнена качественно, это означает, что все обязательства, в том числе и быть лояльными, клиентоориентированными, слышащими, вами исполнены. Сделать больше можно только в рамках благотворительной организации, а коммерческая структура должна получать вознаграждение за свои услуги.

Каким же образом добиваться того, чтобы клиенты и по счетам платили, и при этом не считали, что вы забираете у них последние копейки?

Прежде всего, разобраться в бизнесе и задачах клиента. Формально оценить его платежеспособность, с одной стороны, и понять специфику бизнеса, с другой. Необходимо встать на его место и попробовать разобраться в том, что означает для него справедливая цена, и какую ценность вы можете ему предложить, чтобы иметь возможность сделать предложение, «от которого клиент не сможет отказаться».

Я никогда не устану повторять: для того чтобы что-то продать, нужно идеально знать клиента. В этом случае вы либо пойдете по пути краткосрочной выгоды и просчитаете сделку так, чтобы клиент успел заплатить до того момента, как у него закончатся деньги, либо будете строить долгосрочные отношения и сделаете такое предложение, которое позволит вашему клиенту получить больше: заработать, повысить конкурентоспособность и т. д.

Автор: Александр Кардаков