Блог | Почему бизнес не растет: как за 2 дня стратегической сессии создать план, который команда наконец-то захочет выполнить

20 лет назад казалось, что бизнес – это просто. Достаточно было воткнуть палку в землю – и на ней росли деньги.

Теперь все иначе. Конкуренция давит, маржа стабильно падает, команды выгорают, а планы на год остаются в документах, к которым никто не возвращается.

Собственник обвиняет команду в безынициативности, команда – собственника в хаосе, отсутствии бюджетов и чрезмерном контроле.

И пока одни ищут волшебные формулы роста, другие делают более простую, но самую эффективную вещь: садятся и договариваются о планах на стратегической сессии.

Показываю, как этот подход работает на практике. Именно он позволил мне как CEO масштабировать Sisters Aroma в 10 раз оборот в месяц. И теперь благодаря ему я помогаю другим компаниям сдвинуть с места процессы, которые не развиваются, и наконец-то начать расти.

"Я ставлю цели – они не выполняют". В чем главная ошибка собственника

Типичный диалог с собственником бизнеса, который заходит на стратегическую сессию:

• Я: Какие цели вы ставите?
• Собственник: Хочу выполнить $2 000 000 годового оборота.
• Я: А насколько вы довольны фактом реализации этой цели по результатам полугодия, от 0 до 10?
• Собственник: На 2 из 10.
• Я: А почему не 10 из 10?
• Собственник: Потому что не все цели реализованы. Хотя вроде все просто: я поставил цели – команда должна реализовывать. А они не реализовывают.

Вот почему бизнес не масштабируется.

Собственник думает, что он должен ставить цели, а команда – их реализовывать. Условно: "Мы с финансистом придумали – вы делайте".

А команда не определяла эту цель. Она не понимает, почему именно она, как ее выполнять и главное – зачем. Вам этого не скажут, но: "Кто придумал – тот и делает".

Когда мы спускаем указания сверху, должны помнить: люди не принимают навязанные решения. А когда не принимают – не выполняют.

Гора, на которую никто не хочет лезть

Классическая ситуация. Собственник приходит на совещание и говорит: "Нам нужно открыть 300 отделений".

Все сотрудники такие: "Ну класс... и что? Кто это все будет делать?". Да, они носятся с этой идеей, но при этом выполняют действия, которые их туда вообще не приближают.

Собственник, по сути, показывает на вершину горы и говорит: "Я хочу туда", – рассчитывая, что команда сама должна создать план, как туда добраться. Потому что думает, что та будет действовать, как он: находить возможности, самостоятельно разбираться и организовывать процессы, видеть "большую картинку" и работать ради нее.

А команда стоит у подножия без карты и снаряжения и не понимает:

• чего от нее хотят
• зачем туда вообще идти
• почему именно туда
• почему эта гора приоритетнее другой

Более того – а это вообще та гора? Почему мы делаем ставку на отделения, а не на количество новых клиентов или клиентов, которые к нам возвращаются?

Именно здесь кроется весь конфликт: собственник и команда не договорились об общей цели.

Сотрудники не понимают, откуда взялась эта цифра. Они не участвовали в обсуждении этой цели, не определяли ее вместе с собственником, не решали, как ее достичь.

Эффективность такой команды – 15-20%.

Потому что вы не можете заставить людей взять ответственность за то, чего они не создавали. Но можете создать условие, при котором они сами захотят ее взять.

И это условие – сделать команду соавтором целей и планов. Именно для этого нужна стратегическая сессия.

В Sisters Aroma мы смогли вырасти за 2 года в 10 раз только потому, что все процессы строили на соавторстве, проводя стратегические сессии ежеквартально.

Что такое стратегическая сессия – и почему тут рождается реальный план

Давайте для начала синхронизируемся, что такое план. Потому что когда я спрашиваю у собственников бизнеса: "Есть ли у вас план?", часто слышу: "Да, мы хотим заработать миллион долларов".

Но план – это не цель и не число. Это путь, как мы дойдем до нашей цели.

На стратегической сессии команда как раз вместе определяет цель и ищет лучший путь для ее реализации, работая как единый командный интеллект.

Поэтому такая встреча – это не брейншторм, где подсветили проблемы и набросали идей, и не тимбилдинг, где рассказали, что было за год и чего хочется на следующий.

Это структурированное собрание, где фасилитатор направляет команду совершить серию заранее определенных шагов для достижения результата, который создан, понятен и принят всеми участниками. Этот процесс помогает согласовать общее видение, включить ответственность и мотивацию каждого, повысить вовлеченность и, соответственно, показатели.

Поэтому ключевое условие сессии – никаких готовых решений от собственника или фасилитатора. Команда сама должна их предложить.

Это становится возможным благодаря тому, что на время сессии исчезает иерархия. У собственника в этот момент нет полномочий и его аргументы легко могут "развалить", если он неубедителен.

Именно так, в равных условиях и общем обсуждении, рождается реальный план действий, а не очередной протокол на 30 страниц, который никто не откроет.

Как проходит стратегическая сессия: 4 этапа

Чтобы команда прошла путь от обсуждения решений до формирования единого стратегического плана – One Page Strategic Plan – фасилитатор ведет ее по четырем четким этапам:

1. Оценка ситуации, где мы находимся сейчас. Это честная "точка А", где мы видим общую картинку.

2. Формирование видения и постановка целей, где мы хотим быть. Это миссия ("для чего мы здесь"), большая цель на 10 лет, цели и ключевые направления развития на 3-5 лет.

3. Разработка стратегии, как мы туда доберемся. Это план на год и квартал с ответственными, дедлайнами, смарт-целями, OKR, KPI.

4. Разработка плана действий, как мы будем отслеживать прогресс. Это табло с отчетностью по каждой функции и сотруднику на разных уровнях.

Как это выглядит на практике: план для "Нова Пошта"

Давайте вернемся к примеру о "300 отделениях".

Если бы собственник просто пришел и сказал: "Хочу 300 отделений", – это была бы та самая "гора", на которую никто не хочет лезть. Это бездумное планирование.

Правильный процесс выглядит так: "Давайте вместе решим, что мы делаем и как мы это делаем".

Представим, что "Нова Пошта" собралась на стратегическую сессию, чтобы вместе запланировать цель на ближайшие 3 года.

После нескольких часов обсуждения, где анализировали рынок и свои возможности, команда и собственник решают, что 300 отделений – это их общая цель на 3 года.

Теперь, чтобы она стала реальным планом, команда разбивает ее на меньшие цели: за год "открыть +135 отделений", за квартал "+30-40 отделений".

И уже на основе этого каждый отдел формирует собственную годовую и квартальную цель.

Вот как бы мог выглядеть результат стратегической сессии для "Нова Пошта".

Например, маркетинг, понимая квартальный план, ставит себе цель на 3 месяца: "Реализовать PR-кампании в 2 странах и повысить узнаваемость на 10%".

И когда придет время, его команда уже не скажет: "Мы не сделали, потому что были другие приоритеты".

Это уже их собственная цель, которую они сами создали и за реализацию которой взяли ответственность.

Пример "Нова Пошта" – гипотетическая ситуация. Но что происходит, когда принцип соавторства применяется в реальном бизнесе 2 года подряд?

Увеличение месячного оборота в 10 раз: кейс Sisters Aroma

Первое, что я сделал, когда пришел как СЕО в Sisters Aroma весной 2020 года – пригласил фасилитатора, с которым мы провели стратегическую сессию, где команда сама выбирала цели.

Через год компания выросла со $х до $3х, а еще через год – до $10х.

Было:

• Оборот: $х/месяц.
• Команда: Около 20 человек в одном офисе. Никто не понимает целей и планов. Почти нет профессиональных людей. Все могут делать и помогать делать все.
• Процессы: Собственники вовлечены во все процессы. Все решается на ходу. Нет четких ролей и зон ответственности. Нет процессов работы с клиентами и корпоративным сегментом.

Через 2 года:

• Оборот: $10х/месяц (рост х10).
• Команда: Около 180 человек. Каждый понимает свою зону ответственности, цели и метрики, а также цели компании на год. Собрана компетентная команда, которая умеет самостоятельно решать все вопросы и регулярно улучшает свои процессы.
• Процессы: Собственники занимаются только тем, чем хотели – разработкой новых продуктов. У каждого отдела есть метрики, за которые он отвечает, и синхронизированный с другими отделами план на квартал и месяц. Запущены новые функции: офлайн-сеть, b2b, логистика.

Но х10 случились не сразу

Когда команда на сессии сама ставит себе цель, она впервые сталкивается с полной ответственностью.

Сначала сотрудники неуверенно оглядывались, а что им скажут, подходит ли эта цель руководству?

Но во время ежеквартальной рефлексии они уже не могли переложить ответственность и сказать: "Это вы нам сказали сделать". Они сами эту цель выбрали и сами мимо нее промахнулись.

Теперь им приходилось анализировать, почему не получилось, и планировать новую цель, уже адекватно оценивая ресурсы.

Именно в этот момент, когда у них в голове появляется связка "Мы не достигли цели. Теперь нужно спланировать снова, но сделать это правильно", включается мотивация нового уровня.

В первый год мы выполнили цель на 80-85% и вышли на $3х оборота в месяц.

Но второй год получился у нас просто взрывным. Команда поняла, что им никто ничего не навязывает, не давит, что они могут сами выбирать, создавать и влиять. Результат был соответствующим – $10х оборота в месяц.

Команда должна быть соавтором целей и планов

Как вы поняли, человек гораздо сильнее предан собственному решению, чем навязанному извне.

Поэтому единственный способ начать расти – это прекратить придумывать цели и планы для команды, а сесть и создать их вместе.