Скорость решает в IT: как Михаил Куртиков внедряет масштабные программные решения в корпорациях за месяцы, а не годы – практический опыт и факторы успеха

Warner Music Group начала масштабный проект по обновлению внутренней системы дистрибуции релизов. Проект разрабатывается под руководством старшего инженера и архитектора Михаила Куртикова. Мы поговорили с Михаилом о том, как за короткий срок он внедряет решения, влияющие на ключевые бизнес-процессы и большую часть выручки WMG, и почему такие инженеры, как он, становятся важными фигурами в цифровой трансформации глобальных корпораций.

— Михаил, Вы прошли впечатляющий путь в IT-индустрии, работая в таких гигантах, как Warner Music Group, и даже занимали должность технического директора в Yalantis. Ваше первое образование — бакалавр компьютерных наук. Что привело Вас в эту сферу и как вам удалось так быстро вырасти от разработчика до руководителя высшего звена?

— Меня всегда привлекала возможность создавать что-то новое и видеть, как твои решения влияют на реальные бизнес-процессы. Сфера IT — это идеальное сочетание творчества и инженерной точности. Карьерный рост был скорее естественным следствием подхода к работе. Я никогда не ограничивался рамками своей должности. Будь то позиция разработчика или тимлида, я всегда старался вникать в цели бизнеса, понимать, какую именно проблему мы решаем. Этот подход позволил мне не просто писать код, а предлагать решения, которые приносили неизмеримую пользу. Например, в Yalantis я пришел с конкретной целью — создать с нуля департамент серверной разработки. Это был настоящий вызов, который потребовал не только технических, но и управленческих навыков, что в итоге и привело меня к должности CTO.

— Вы ранее говорили о необходимости выделить отдельный департамент. В Yalantis большая часть серверной логики передавалась на аутсорс, что вело к перерасходу средств, срыву сроков и потере внутренних компетенций. Как Вы убедили руководство и построили команду "с нуля"?

— Всё свелось к цифрам и стратегическим целям. Я провел анализ затрат на подрядчиков и выяснил, что мы переплачиваем до 30 % бюджета, а в 70 % случаев не укладываемся в дедлайны. При этом внутри компании не накапливается необходимый опыт. В качестве решения я предложил поэтапный план: сначала собрать небольшую группу экспертов, затем выбрать гибкий и современный стек (Node.js, AWS, RoR) для быстрого запуска и последовательно переводить проекты на внутреннюю команду. На нескольких пилотных задачах мы продемонстрировали эффективность подхода, после чего расширили штат до 30 человек. Итог — полный отказ от внешних подрядчиков, привлечение более крупных заказчиков и удвоение среднего чека проекта. Этот кейс наглядно показывает, как правильный выбор технологий и управленческих решений может стать двигателем роста бизнеса.

— Ваш опыт в Yalantis внушителен, но Warner Music Group — это совсем другая история: годовой оборот компании превышает 6 миллиардов долларов. Как Вам удалось попасть в такой масштабный бизнес и с какими сложностями Вы столкнулись?

— Моя работа в Warner Music Groupначалась с контрактного сотрудничества. Похоже, мои методики и скорость исполнения заметили, и вскоре мне предложили постоянную должность. Главная трудность в организациях такого уровня — это их собственная инерция: устоявшиеся годами регламенты и привычные алгоритмы часто оказываются непробиваемыми для любых нововведений. Первой моей значимой задачей стало создание внутреннего сервиса для оформления музыкальных релизов. До этого сотрудники формировали релизы в Excel и передавали их специальной группе из 30 человек, которая вручную вносила всю информацию в систему — процесс растягивался на несколько дней. Для подразделения, обеспечивающего около 20 % дохода компании, такая схема была явно неэффективна.

— Михаил, правда ли, что Вы за шесть месяцев внедрили в Warner Music Group платформу, которая полностью автоматизировала создание релизов, и тем самым автоматизировали работу целого департамента из 30 человек?

— Да, такой результат был достигнут. До внедрения этой системы подготовка музыкальных релизов занимала несколько дней и проходила вручную. Я возглавил архитектуру нового решения, выбрал стек AWS + Node.js + React и сформулировал подход, ориентированный на максимальную скорость. В результате команда под моим руководством реализовала проект за 6 месяцев — вместо запланированных 12. Система позволила сократить время подготовки релиза до 1 часа и исключила ручной труд 30 сотрудников. Это дало мгновенный эффект для подразделения ADA, которое формирует около 20% всей прибыли Warner Music Group. Это был по-настоящему амбициозный вызов. Изначально мы сосредоточились на подборе оптимального технологического стека: выбрали AWS в качестве облачной платформы, задействовали AWS Lambda для динамического масштабирования и остановились на Node.js — это позволило очень быстро собрать и запустить прототип. Параллельно я выстраивал непрерывную коммуникацию с представителями бизнеса: регулярные звонки и личные встречи с вице-президентами ключевых подразделений помогали оперативно фиксировать их запросы и мгновенно вносить правки. Одновременно мы наладили чёткое руководство командой — ввели строгие стандарты, определили приоритетные задачи и полностью сфокусировались на критических участках проекта, включая интеграцию с глобальной базой данных и процесс выпуска релизов.

— Михаил, вам удалось добиться заметного успеха в проекте по обновлению системы релизов: подготовка изменений сократилась с нескольких дней до 10-20 минут, а количество ошибок существенно снизилось. Расскажите, за счет каких решений и подходов вы пришли к такому результату?

— Основной фокус проекта был сделан на повышении качества, управляемости и стабильности процесса релизов. Проект был инициирован в июне 2023 года в рамках стратегической инициативы ADA и реализован в сжатые сроки - за шесть месяцев, с июня по ноябрь 2023 года, что требовало строгой дисциплины исполнения и высокого уровня контроля качества.

Одним из ключевых решений стало внедрение отдельного слоя проверки с использованием бизнес-правил, согласованных с требованиями DSP. Это позволило снизить количество ошибок при релизах и отклонений со стороны DSP примерно на 42%. Важно, что данный компонент впоследствии был масштабирован до уровня всей компании, став корпоративным стандартом валидации метаданных релизов.

Параллельно был выстроен управляемый рабочий процесс самообслуживания, который заменил ручной конвейер на основе электронных таблиц и email-коммуникаций. Ранее этот процесс требовал повторного ручного ввода данных со стороны команды из примерно 30 сотрудников и занимал несколько дней; новая система позволила в идеальном сквозном режиме подготавливать релиз за 10–20 минут, просматривать за минуты, утверждать за секунды и отправлять на дистрибуцию в течение нескольких минут. Это значительно повысило прозрачность, подотчетность и снизило влияние человеческого фактора.

Особое внимание уделялось поэтапному внедрению и постоянному улучшению пользовательского опыта. Инструмент был последовательно развернут на всей базе ADA, около 200 независимых лейблов, и сегодня поддерживает порядка 500 создаваемых или обновляемых релизов в день. Команда активно собирала обратную связь от пользователей и оперативно дорабатывала функциональность, что способствовало быстрому принятию решения внутри организации. Даже при сложных интеграциях с устаревшими системами удалось обеспечить стабильный запуск с минимальным количеством инцидентов и дефектов. В результате 100% релизов ADA сегодня обрабатываются через новый инструмент, что существенно повысило общую эффективность и целостность данных.

— Михаил, правильно ли мы понимаем, что в рамках этих проектов Вы координируете команды, взаимодействуете с вице-президентами и устанавливаете технические стандарты для всего департамента разработки?

— Да, моя роль не ограничивается кодом. Я выполняю задачи технического руководителя, взаимодействую с VP Engineering, SVP ADA, VP Cloud, программными менеджерами. Устанавливаю процессы, приоритезирую задачи, принимаю архитектурные решения и представляю команду на уровне руководства. Такая вовлеченность и координация позволяет реализовать оба проекта быстрее рынка и сделать их критически важными для бизнеса.

— Похоже, Вы действительно вывели некий "код успеха": облачные сервисы, гибкие методологии и плотное взаимодействие с бизнес-подразделениями. Какие же направления, по Вашему мнению, будут формировать IT-стратегию крупных компаний в ближайшей перспективе?

— Я убеждён, что главенствующими останутся быстрота и результативность. Нельзя больше позволять себе проекты, растянутые на годы — рынок требует моментальных реакций. Поэтому мы увидим ещё более широкую адаптацию облачных платформ, которые обеспечивают необходимую эластичность и масштабируемость. Не менее значимым станет переход к решениям, основанным на аналитике: по мере того как IT-ландшафт усложняется, важно не просто внедрять системы, но и тщательно отслеживать их работу, выявлять "узкие места" и оптимизировать их. И, безусловно, автоматизация выходит на первый план. Опыт реализованных моих проектов наглядно демонстрирует, что автоматизируя рутинные операции, компании экономят средства и высвобождают команду для творческих и стратегических задач.