Блиск і злидні стратегічного менеджменту

На перший погляд, стратегічний менеджмент являє собою цілком сформовану управлінську дисципліну, яка не поступається іншим. Справді, є своя тисячолітня історична традиція, висхідна до Суньцзи, є етапи розвитку, визнані класики та школи. Відпрацьовано методи навчання, як спеціалізовані, так і вхідні в загальний курс МВА. Загалом, з формальної точки зору стратегічний менеджмент виглядає не гірше фінансового або кадрового. Але з різних соціозамерам від 60 до 70% управлінців середньої та вищої ланки вважають, що стратегія на їх конкретному підприємстві, або взагалі не працює, або слабо пов'язана з реальним станом справ. Погодьтеся, важко уявити таку незадоволеність топів щодо інших видів менеджменту. Зрозуміло, що можна говорити про низьку освіченості та надмірної централізації стратегічного менеджменту. Але коли яка-небудь методика або звід правил не працює в більшій половині випадків, то справа не тільки, і не стільки в недостатній кваліфікації її застосовують.

Очевидно, існують серйозні методологічні проблеми, що не дозволяють в більшості випадків ефективно використовувати не тільки окремі прийоми, а й часто більшу частину арсеналу засобів стратегічного менеджменту. Це підтверджується наявністю довгострокових стратегічних проблем у ряду найбільших корпорацій світу і очевидною нездатністю їх вирішення, протягом як мінімум останніх 10 років. Погодьтеся, що наявність таких проблем для корпорацій, які можуть собі дозволити найняти кращих менеджерів планети і скористатися послугами кращих консультантів з стратегії, може вказувати тільки на серйозні наукові прогалини і методологічні проблеми. На мій погляд, існують дві головні проблеми, які на практиці, в більшості випадків, не дозволяють ефективно застосовувати стратегічний менеджмент.

Першою проблемою є відсутність практики середньострокового і довгострокового комплексного міжгалузевого прогнозування зовнішнього середовища на природничо основі. Зрозуміло, стратегічний менеджмент має цілим набором прийомів прогнозування зміни зовнішніх умов, але проблема в тому, що вони є експертними, а не науковими. Тобто сильно і непередбачувано залежать від інтуїції експерта, широти його кругозору, особистих суб'єктивних поглядів на майбутнє, нарешті, його настрою. Які методи роботи з експертами не застосовуються, як не обробляли експертні оцінки, все одно експертне прогнозування має дуже великий інтервал похибок і, по суті, заздалегідь визначити похибка зробленого зараз комплексного експертного довгострокового прогнозу неможливо.

З одного боку, тлумачний експерт практично гарантовано зробить за своєю галузевої спеціалізації цілком якісний прогноз на піврічну перспективу. Але з іншого боку, для побудови стратегії потрібен комплексний прогноз на термін перевищує термін окупності проекту, який, до речі, постійно збільшується. Зробити ж комплексний середньостроковий або довгостроковий прогноз із заздалегідь відомою похибкою жоден експерт або аналітичний центр не може. Не тому, що дурні, а тому, що не володіють відповідною природно наукової, а не експертної методологією. В результаті керівнику залишається тільки вірити чи не вірити прогнозам експертів або своїм власним - прорахувати заздалегідь їх похибка він не може. Тільки це все одно, що будувати стратегію на сипучих пісках невиразних уявлень і інтуїтивних прозрінь.

Образно кажучи, такий підхід можна порівняти з тим, якби проектувальник, проектуючи будівлі експертним чином те, що називається, "на око" визначав би тип грунту, глибину його промерзання взимку, рівень грунтових вод та інші параметри. Зрозуміло, що стратегію можна коригувати. Але яка ціна серйозних коригувань і переходу від одного стратегічного сценарію до іншого в нестабільні часи? І чи не нагадує це спробу косметичного ремонту будівлі побудоване на грунті, який всупереч колишнім експертними оцінками "поплив".

Зрозуміло, що в спокійні часи часто можна обмежитися середньостроковим прогнозом, зробленим на основі екстраполяції. Але чим більше швидкість зміни зовнішніх параметрів, тим менш точними будуть такі прогнози, скільки експертів різних спеціалізацій не запрошували й як не обробляй їх оцінки. Після першого серйозного відхилення реальних показників зовнішнього середовища з тими, що прогнозувалося при складанні стратегії, стратегічний менеджмент відривається від проектного, фінансового, технологічного та ін і реального розвитку підприємства в цілому.

Стратегія йде у вільний політ у віртуальному просторі не реализовавшегося варіанти майбутнього. В результаті, пройшовши кілька циклів розробки, коригування та стратегії і здачі її в макулатуру, нормальний керівник, не має значення, бізнес сектора або державного управління, зазвичай взагалі розчаровується в стратегічному менеджменті. Намагається просто "тримати руку на пульсі", переходить на ручне управління тактичними, короткостроковими показниками. Стратегія становітсяPR-інструментом, на яку в повсякденній практиці не звертають увагу.

Висновок: без чіткого розуміння того, чим, як і в яких межах можна управляти, що і як можна прогнозувати із заздалегідь відомою похибкою, стратегічне управління неможливо.

Іншою проблемою є практично повна відсутність особистісної орієнтації стратегічного менеджменту. Всім очевидно, що, наприклад, на одному музичному інструменті по одним і тим же нотах різні музиканти зіграють по-різному, оскільки мають різні не тільки підготовку, але й здатності, вроджені схильності. У будь-якому колективі люди теж різні і мають різну схильність до стратегічної діяльності. Настільки різну, що одна людина все розуміє на інтуїтивному рівні і "схоплює на льоту", а іншого і вчити марно. Це як з музичним слухом - якщо його немає, то і вчити такої людини немає сенсу. Тільки в музикальноі освіті це розуміють, а в бізнес освіті немає. В результаті більша частина управлінських методів дуже слабо враховує, наскільки різними можуть бути самі менеджери. Дуже слабо враховується, що одні й ті ж методи можуть прекрасно застосовуватися одними і абсолютно не працювати у інших. Причому це відноситься як конкретній практиці, так і до базових засад.

Положення ускладнюється двома факторами. Перший фактор полягає в тому, що стратегічний менеджмент передбачає істотно більшу особистісну орієнтацію, ніж, наприклад, фінансовий чи проектний і свідомо менш піддається автоматизації. Інший фактор це негативний відбір стратегічних лідерів на перших щаблях кар'єрного зростання. Зазвичай молодий спеціаліст, початківець кар'єру може розраховувати, в кращому випадку, на керівництво самим малим лінійним підрозділом. Це тактичне управління в чистому вигляді, з практичним повною відсутністю планування і відповідальністю за свій дуже вузьку ділянку роботи. Який фахівець покаже на цій посаді кращі результати? Правильно! - Той, у якого краще розвинені властивості оперативного управлінця, ієрархічного і тактичного лідера. Кар'єрний конкурент зі схильністю до стратегічного менеджменту йому однозначно і в усьому програє. Мало того, що його сильні якості виявляться незатребуваними, так ще й стануть очевидні начальству слабкі якості, властиві таким людям.

Т.ч., на наступну кар'єрну сходинку пройдуть майже одні "тактики", де також в основному затребуване тактичне управління. Так схема вертикального кар'єрного росту виробляє відсів стратегів. Таким чином, без застосування методів природно наукового середньострокового і довгострокового прогнозування зміни зовнішніх умов, в більшості випадків, стратегічно й менеджмент не ефективний на макро рівні. А відсутність науково обгрунтованого індивідуального підходу, як до стратегу, так і до всієї команди топ-менеджерів, в більшості випадків, робить неефективним застосування стратегічного менеджменту на мікро рівні.

Зверніть увагу, що коріння вищеописаних проблем лежать поза стратегічного менеджменту. Отже, фахівці зі стратегічного менеджменту не можуть запропонувати їх рішення. Незважаючи на велику кількість слів і експертних оцінок, по суті, методів вирішення цих проблем у них немає. У результаті в більшості випадків стратегічні сесії провідних консультантів перетворюються на шаманські камлання на тему: "Стратегія приходь!" Реальний ефект від ділових ігор без підбору учасників за рівнем схильності до стратегічної діяльності і сумісності як між собою, так і з запрошеним модератором також мінімальний. А консультації з стратегії часто схожі на розмову сліпого з глухим. Використовувати досвід інших також проблематично без поправок на особистісні якості і зовнішні умови. Оцінити відмінності зовнішніх умов без хоч якоїсь концепції, яка описує їх зміну неможливо. Як неможливі поправки на особистісні якості без наявності хоч якоїсь теоретичної бази для психологічної диференціації людей.

Очевидно, що спільне рішення цих питань не можливо. Не існує єдиної наукової концепції з описує зміна зовнішніх умов, починаючи від умов в яких знаходиться сегмент ринку і, закінчуючи умовами, в яких перебуває наша Галактика. Також всі можливі диференціації людей є умовними, а насправді жодна людина не розкладається на комбінацію психосоматичних складових і є унікальним.

Але, якщо не можна прогнозувати погоду з абсолютною точністю, то це не означає, що її немає сенсу прогнозувати взагалі. Прогноз із заздалегідь відомою похибкою це незрівнянно краще, ніж відсутність прогнозу як такого. Незважаючи на те, що точність прогнозування, якою б високою вона не була, завжди залишає бажати кращого. При вирішенні практичних завдань унікальність кожної людини зовсім не суперечить психологічної диференціації людей.

Т.ч. рішення вищеописаних проблем стратегічного менеджменту зводиться до вибору концепції забезпечує максимально точне комплексне міжгалузеве середньострокове і довгострокове прогнозування та концепції забезпечує максимально точну і диференціацію людей за рівнем їх об'єктивної схильності.

Однією з теоретичних концепцій для міжгалузевого комплексного прогнозування середньострокового і довгострокового прогнозування є розроблена мною більше 10 років тому Модель розвитку технологічної цивілізації. Вона має такі особливості:

· Розглядає процеси цивілізаційного розвитку без прив'язки до досягнутого технологічного рівня

· Є етично, ідеологічно, релігійно і навіть біологічно нейтральною

· Є не експертної, а природничо концепцією, де можливе прогнозування із заздалегідь відомою похибкою

· Має горизонт прогнозування від двох років до декількох століть

· Забезпечує точність прогнозування за часом + / - 5 років з загальних питань і 1-1,5 року по тому напрямку, в якому спеціалізується користувач

· Розглядає питання взаємодії з навколишнім середовищем

· Повністю воспроизводима при звичайному, раціональному навчанні, і майже не залежить від особистісних якостей використовує

Опубліковані прогнози минулих років вже дозволяють оцінити похибку методу. Зокрема, перші середньострокові прогнози кризи були опубліковані в 2005 році, причому не простого циклічного економічної кризи, а більш глибокого і тривалого кризи цивілізаційного масштабу. До теперішнього часу розроблена теорія кризи і зроблені комплексні прогнози його розвитку по рівнях, країнам і ринкам.

Я не рекомендую саме свою теоретичну базу, оскільки не так уже й важливо, з якої концепції починати практику використання природничо прогнозування в стратегічному менеджменті. Як, наприклад, не важливо, з якою саме метеорологічної служби ви почнете використовувати прогнози погоди, якщо до цього ніколи цього не робили. Ефект буде в будь-якому випадку. Це потім вже, з досвідом, ви самі прийдете до відбору за мінімальною порівняльної похибки і максимальної детальності прогнозів. Тим більше, що вибір обмежений. Це носіїв експертного знання багато, а природно наукових концепцій комплексного міжгалузевого середньострокового і довгострокового прогнозування мало.

З концепціями диференціації людей по схильність і сумісності теж склалася не проста ситуація. З одного боку, строго наукових концепцій психологічної диференціації людей не існує. Кожна особистість унікальна і не розкладається на складові. З іншого боку, в будь-якої управлінської діяльності, розуміння об'єктивних можливостей людей і оцінка рівня їх сумісності, як між собою, так і з керівником є ключовою. Вони затребувані не тільки і не стільки в стратегічному менеджменті.

Якщо для невеликих колективів цілком можлива психологічна диференціація персоналу на основі інтуїції та особистого досвіду керівника, то для великих компаній раціональний підбір і розстановка кадрів з відповідність з їх психологічно сильними і слабкими сторонами і сумісністю є найважливішою конкурентною перевагою. У стратегічному плані це особливо стосується топ-менеджерів і керуючих власників.

Якими б винятковими якостями і досвідом не володіє конкретний керівник, але якщо у нього немає схильності до стратегічної діяльності, то стратегічний менеджмент необхідно делегувати іншим. Немає ніякого сенсу розвивати свої слабкі якості стратегічного лідера, оскільки як їх не розвивай - результати все одно будуть значно гірше, ніж у природжених стратегів. У великих колективах слабкі функції перших осіб потрібно не розвивати, а компенсувати за рахунок тих, у кого ці функції є сильними! Але для цього зазвичай недостатньо повноважень HR-департаменту. Керівник сам повинен знати свої сильні і слабкі якості і з урахуванням цього підбирати своє близьке оточення і делегувати повноваження. Запитайте будь топа, чи розбирається він в людях? Природно він відповість, що розбирається. А потім попросіть його скласти список своїх слабких функцій. Чи не недоліків у кваліфікації або освіті, а вроджених НЕ схильностей. Частина керівників заявить, що істотних слабких функцій у них просто немає. Наприклад, що він є одночасно і тактичним і стратегічним менеджером, що в принципі неможливо, як неможливо, як неможливо бути одночасно короткозорим і далекозорим.

Приписування собі протилежних сильних якостей є настільки поширеним, що давно стало частиною корпоративної культури. Відкрийте практично будь-яке опис вакансії середнього і високого управлінського рівня - практично гарантовано там побачите хоча б одну пару протилежних якостей, якими в принципі не можна володіти одночасно. А адже вони складалися професіоналами з HR. Що ж тоді говорити про топах! Ті з них, хто все-таки напише про свої слабкі функціях, вкажуть дві, максимум три. Більшість погодиться з тим, що наші недоліки є продовженням достоїнств і чим більше розвинені сильні функції, чим більш гострими є слабкі. Але конкретно в собі більшість людей взагалі, і топів, зокрема, їх просто не помічають! Про усвідомленої компенсації, отже, мови взагалі не йде. Але якщо керівник так погано розбирається в собі, то, як він може говорити, що розбирається в людях? Тим більше, що в більшості компаній, тема слабких функцій керівників і власників є табу.

Це кандидату в менеджери з продажу можуть запропонувати тести з сотнею питань та ще з використанням детектора брехні, а не кандидату в топи, якого зазвичай підбирають з досвіду минулої роботи і рекомендаціям. У результаті, більшість сучасних топів НЕ схильні до стратегічної діяльності настільки, що ніяке навчання цього вже не виправить . Єдиний вихід - організувати стратегічний процес на рівні колективу, де першу скрипку гратимуть інші люди, здатні компенсувати цю слабку функцію першої особи. А зробити це без будь-якої концепції психологічної диференціації людей неможливо.

Зрозуміло, що з різних концепцій психологічної диференціації краще ті, що мають більшу кількість градацій і дозволяють робити найбільш точне типування та максимально детально описують як самі типи людей, так і відносини між ними. Однак, оскільки всі концепції психологічної диференціації не є науковими і самі є значною мірою особистісно орієнтованими, то складно рекомендувати якусь з них.

Тому використовуючи більше 20 років соціоніку в практичних цілях, в т.ч. в стратегічному консалтингу, замість рекомендацій хочу поділитися конкретними порадами щодо її використання в практичних цілях. Вони стосуються мінімізації особистого впливу при типування персоналу. Важливо, щоб визначення соціотипу співробітників повинен проводив одна людина. Результати типування, послідовно проведені двома різними людьми не сумісні. Еталонних тіпіровщіков не існує - незалежно від рівня знання соціоніки - все люди добре бачать або відчувають одні соціотипи і дуже погано інші соціотипи. Тому набагато краще, коли типування виробляє дуальна пара разом. Вони компенсують вплив один одного. Те, що інтуїтивно не побачить один дуал, то обов'язково відчує друге і навпаки. Але дуального типування теж недостатньо. Якщо неможливо науковим шляхом виключити вплив особистісного фактора тіпіровщіка, то потрібно перейти з наукового погляду на позицію мистецтва і спробувати максимально близько наблизиться до погляду творця соціоніки. Так як, соціоніка все-одно залишається особистісно орієнтованої авторською концепцією, створеної геніальної Аушрой Аугустинавичюте, то максимально автентичні результати в т.ч. в типування вона забезпечує, якщо типування виробляють люди того ж соціотипу, що і сама Аушра - "Дон Кіхот". Цим же, до речі, пояснюється те, чому багато людей не розуміють і не приймають соціоніку - просто, вона спочатку є авторським творінням, і не є універсальною.

Т.ч. якщо на конкретному підприємстві проводиться підбір і розстановка персоналу, в т.ч. і для стратегічної діяльності, то рекомендую, щоб визначення соціотіов співробітників компанії виконувала дуальна пара, що відноситься до наступних соціотипів: "Дон Кіхот" і "Дюма" або хоча б "Робесп'єр" і "Гюго". Якщо ви не можете це забезпечити, то краще вибрати іншу базову концепцію психологічної диференціації. Але там точно також доведеться вирішувати проблему особистісної орієнтованості. Крім того, вкрай бажано, щоб топ-менеджерів і керуючих власників не тіпіровалі їх підлеглі. Представляється, що незалежно від розміру підприємства, займатися і комплексним середньостроковим прогнозуванням зміни зовнішніх умов у процесі розробки стратегії розвитку та типуванням вищого керівництва повинні спеціально підібрані зовнішні консультанти. З багатьох причин їх не рекомендується тримати в штаті навіть найбільших корпорацій.

Повна авторська версія статті , надрукованій у журналі "Генеральний директор", березень 2012