Сергій Пінькас. “Темна конячка”, яка може очолити Міністерство інфраструктури

Нещодавно видання Liga.Net опублікувало опитування “Хто стане кращим міністром інфраструктури”. Обрати запропонували поміж чотирьох кандидатів: Ігоря Смілянського, гендиректора ДП “Укрпошта”, Володимира Шульмейстера, колишнього заступника міністра інфраструктури, Сергія Пінькаса, колишнього першого заступника ДК “Укроборонпром” та Юрія Гусєва, голови Херсонської ОДА, колишнього заступника міністра оборони. Беззаперечним лідером опитування став Сергій Пінькас, набравши 50 відсотків голосів.

Якщо прізвища інших кандидатів більш-менш відомі українцям, то Сергій Пінькас - “темна конячка”. Поверхній пошук в Інтернеті видає не багато інформації.

Що про нього відомо?

Сергій Пінькас, має чотири вищих освіти - юридична, економічна, психологічна та логістична. Має ступінь MBA SE, кандидат економічних наук. Займався приватним бізнесом, очолював управління ЖКГ м. Херсон, був першим заступником міського голови м. Олешки (Херсонська обл.), у 2014-2015 роках працював в ДК “Укроборонпром” на посаді першого заступника Гендиректора. З 2016 й дотепер працює на посаді СЕО в групі компаній ORUM, що займається портовою логістикою.

За даними ЗМІ помічений в кількох скандалах.

Тож ми вирішили розібратися, хто ж такий Сергій Пінькас, якого опитувані хочуть бачити Міністром інфраструктури. І зустрілись з ним на інтерв’ю.

• Як ви потрапили в опитування Liga.Net? І як вам результати?

С.П.: Скоріш за все це опитування пов’язано з тим, аби людей, які експертно або професійно займаються інфраструктурою перевірити на тему потенційного сприйняття або несприйняття суспільством. Про опитування я абсолютно випадково дізнався від своїх знайомих, які надіслали мені скріншот з питанням: “Чого ти мовчиш і нічого не розповідаєш?”. Для мене це було відверте здивування і я, як людина, яка обережно ставиться до раптових позитивних новин, дуже напружився. Вочевидь, коїться щось дивне. Вже потім, коли розібрався що до чого - було дуже приємно. Більше семи тисяч тих, хто проголосував за мене, стали маркером того, що я все роблю правильно і зрозуміло суспільству.

• Як ви вважаєте, чому за вас голосували?

С.П.: Мені важко сказати, чому за мене голосували. Можливо, як каже моя мама, тому що я красивий, а тато - що я розумний. (сміється, - ред.)

Кожна людина, мені здається, у керма галузі хоче бачити того, кому галузь близька, який знає, що необхідно робити аби отримати очікуваний суспільством результат. З цього боку, всі, хто мене знає - знають, що я маю нестандартну точку зору та підходи. Можливо, люди це побачили. І для мене це приємно та дуже хвилююче. А особливо, відповідально.

• Давайте одразу поговоримо про ваше минуле. Ви працювали в Укроборонпромі. Серед іншого серед обов’язків - голова конкурсної комісії, яка обирає кандидатів на посади керівників підприємств. І якось так вийшло, що ви фактично подарували завод “Паллада” батькові. Вам не здається це трохи зухвалим?

С.П.: Все дуже просто: конкурсна комісія має право лише рекомендувати когось на ту чи іншу посаду. Остаточне рішення приймає генеральний директор Укроборонпрому. Моя провина в тому, що не переконав батька відмовитись від цієї ідеї.

Як все відбувалось: пропозиція роботи на Херсонському заводі батькові надійшла від керівника “Укроборонпрому”. Мій батько (Володимир Пінькас, - прим. ред.) мав багатий управлінський досвід, в тому числі на виробництві. Батько завжди був для мене прикладом. Звісно, він радився зі мною. Його бажання працювати на заводі “Паллада” було очевидним - він хотів налагодити роботу підприємства. Адже там багато місяців не виплачували заробітну плату. Підприємство фактично простоювало. У батька були ідеї, як це виправити. Я мав дуже довгу розмову стосовно його кандидатури з Романом Романовим (гендиректор ДК “Укроборонпром” з 2014 по 2018 рр., - прим. ред.), і повідомив йому про конфлікт інтересів в силу родинних зв’язків з конкурсантом. На що він відповів: “Це моя зона відповідальності. Оскільки, саме я приймаю остаточне рішення і підписую контракт”. Я написав службову записку, що маю конфлікт інтересів. Реакції не було. І під час конкурсу, це зазначено в протоколі ( прим. ред.,дістає протокол засідання і зачитує уривок), “Заслухали Пінькаса Сергія Володимировича (...) він проінформував, що у конкурсі бере участь мій батько. У зв’язку з виникшим конфліктом інтересів, брати участь у голосуванні та обговоренні я не буду”. Тобто я не голосував, і, ніяким чином, не міг вплинути на цей вибір комісії.

Після розголосу в ЗМІ мені запропонували звільнитись. Я сказав: “Доведіть, що я порушив закон і я піду”.

Пізніше, в Концерні було створено слідчу комісію, яка мала б перевірити, чи справді я просував батька на посаду. З її висновками Роман Романов тривалий час не давав ознайомитись ні мені, ні батькові. Згодом документ врешті решт я отримав. І ось що там зазначено (дістає документ і зачитує висновок, - прим. ред.) “з матеріалів перевірки вбачається, що за наявності інтересів, фактів, які б підтверджували дії голови комісії ( Сергія Пінькаса, - ред.) та її членів, які б фактично призвели до упередженого вибору переможця через родинні зв’язки голови комісії та кандидата - не виявлено”. Можливо, через цей висновок Романов і не хотів мені віддавати цей документ. А сам продовжував кликати мого батька підписати контракт. Він, як порядний офіцер, відмовився. Мені здається, вся ця історія з самого початку була не випадковою.

• Окрім конкурсної комісії у вас були інші повноваження. Чим безпосередньо ви займалися в Укроборонпромі?

С.П.: Треба розуміти, що це був 14-15 рік. Війна, “Іловайськ”. Мене туди запросили і я, як і всі, проходив відбір. Мене прийняли на посаду заступником з комерційних питань і, за кілька місяців, я став першим заступником. Проблематика була такою: люди з самого “Укроборонпрому”, що мали стосунок до Росії, тривалий час розвалювали Концерн. Ми цей процес зупинили. Нам вдалось налагодити процес відновлення військової техніки. Ми створили виїзні ремонтні бригади, аби оптимізувати процес. Тобто не всю техніку доводилось гнати до, умовно, Львова. Мобільні бригади могли ремонтувати ті ж БТР, завдання яких рятувати життя хлопців, безпосередньо в “сірій зоні”, частину доводилось відправляти на заводи. Але ця техніка вже була “продефектована” і поки їхала, на заводі вже замовляли запчастини і готувались до ремонту. Процес значно пришвидшився. Окрім того, ми перші в Україні запровадили систему онлайн закупівель тих матеріалів та послуг, необхідних для підвідомчих підприємств, які не підпадали під гриф “таємно”. Це було необхідно аби забезпечити контроль за закупівлями. Згодом саме ця онлайн-платформа стала основою для створення “Prozorro”. А ми зекономили мільярди.

“Романов зрозумів, якщо я отримаю цю посаду, то буду його начальником. І він зробив все аби цього не сталось.”

• Вас пропонували на посаду до МЕРТ аби контролювати питання “Укроборонпрому”. Сергій Лещенко писав, нібито ви мали стати так званим “смотрящим”. А згодом нібито саме через вас Айварас Абромавічус полишив посаду Міністра економрозвитку.

С.П.: “Укроборонпром” це структура яка за статутом підзвітна Мінпромполітики. Але такого міністерства вже давно нема. Концерн повинен мати можливість напряму спілкуватись з КабМіном, аби вирішувати питання пришвидшення тих чи інших процесів, спрощення або прийняття певних норм. З 2014-го року, відколи Мінпромполітики було ліквідовано, й дотепер жоден державний інститут не формує політику в оборонно-промисловому комплексі.

Тепер, що відбувалось. Це було у вересні-жовтні 2015. Голова РНБО, на той час це був Турчинов, написав листа Президенту з пропозицією запровадити посаду першого заступника з питань оборонного комплексу в МЕРТ. Президент розписав його на прем’єр-міністра Арсенія Яценюка. Той, своєю чергою пише “Підтримую пропозицію Турчинова”, і розписує листа на Абромавічуса. І мене дійсно розглядали на цю посаду, адже я мав вже досвід в “оборонці” і чітко розумів, проблематику та що треба робити. У мене відбулась зустріч з Айварасом. Але він одразу був негативно налаштований щодо мене. Із розмови мені стало зрозуміло, що настрій не змінюється. І потім я дізнався, що напередодні, до міністра заходив Роман Романов. Про що вони говорили я не знаю. Але мені здається, Романов зрозумів, якщо я отримаю цю посаду, я буду його начальником. І він зробив все аби цього не сталось. Айварас пішов з посади у лютому. Який зв’язок між мною і його уходом - невідомо. А Лещенко, до речі, потім виправив пост і стало зрозуміло що йдеться про “смотрящего” за НАК “Нафтогаз”. ( йдеться про Андрія Пасішника, який працював в “Нафтогазі”, ред.). Мені здається, Абромавічусу треба просто було сісти і поговорити і зі мною, а не слухати когось. Хотілося б додати, що по жодному з питань, які ви озвучили - не було порушено жодної справи.

• Ви спілкувались після того з Айварасом, бачились? Як зараз до нього ставитесь?

С.П.: Політика - мистецтво компромісів. Я на нього ні за що не ображаюсь. Це висококваліфікований спеціаліст, який привів молоду команду, що показує успіхи й досі. Звісно, мені здається, я міг би посилити цю команду. У меня була ідея зустрітись з Абромавічусом, але контактів його я так і не знаю. Мені здається при зустрічі ми б потисли один одному руки і посміхнулись би.

• Із більш далекого минулого, Гугл за запитом на ваше ім’я видає - сміттєвий скандал під час роботи першим заступником мера міста Олешки (на той час Цюрупинськ). Мовляв, була ідея побудувати сміттєпереробний завод. На це Херсонська ОблРада виділила гроші, однак ні заводу, ні грошей не залишилось. Що відбулось і де, власне, сам завод?

С.П.: Історично так склалось, що у міста Цюрупінськ не було ані офіційного звалища, ані полігону. Сміття доводилось возити до Херсону, або його люди самі вивозили до лісу. Однак в Херсоні вирішили, що не місцеве сміття більше не прийматимуть. Що робити? Офіційних полігонів в області не було. І ми вирішили, що вихід один - вивозити непотріб за 60 км, але перш за все необхідно зменшити його обсяги, аби скоротити витрати. Для цього потрібен майданчик для сортування, який ми хотіли зробити на покинутій території Целюлозо-паперовогу заводу. Адже папір, скло, пластик - все це можна відправляти на переробку і мати з цього прибуток у бюджет. Все інше підлягає захороненню. Для розробки проекту цього майданчика ми звернулись за допомогою до Облради, аби виділили нам на це фінансування. Ми провели тендер, знайшли підрядника. Гроші дійшли до кінцевого отримувача. Зазначу, йдеться не про будівництво, а саме про проект. Він пройшов державну експертизу, що все відповідає нормам чинного законодавства. Наступним етапом мало б стати залучення інвестицій на будівництво. Наскільки мені відомо, проект і досі залишився проектом.

Звідки пішла істерика? Справа в тому, що в Херсоні “сміттєве питання” намагались вирішити роками. А я за 8 місяців зібрав необхідний пакет документів, і у будь який час інвестори могли прийти та побудувати майданчик. І в такому випадку, були б шанси наповнення саме бюджету Цюрупінську, а не Херсону.

• А що було з бюджетом міста, що довелось звертатись за допомогою до області?

С.П.: Сказати, що в бюджеті були гроші - це перебільшення. Коли я прийшов на посаду в місто, дохідна частина складала 10,8 млн грн, а витратна - 10,7 млн грн. Тобто, залишалось 100 тисяч гривень на розвиток міста. Очевидно, що для тридцятитисячного міста це замало. Якщо подивитись, що відбулось за чотири роки, то прибуткова частина збільшилась до 29,5 млн грн. До того ж, бюджет завжди перевиконувався. Але для фінансування проекту сортувального майданчику все одно “зайвих” грошей не було.

• Де шукали гроші?

С.П.: Для розвитку бюджету є три шляхи: збільшення прибутків, зменшення витрат або і те, і інше. Ми зробили нормативно-грошову оцінку землі, яка 8 років не переглядалась. Виявилось, що вартість оренди землі наднизька. Ми переглянули і отримали плюс до бюджету. Далі - рівень надходжень за оренду землі також був невисоким. Ми досягли рівня 98 відсотків. Ми звертались до прокуратури щодо боржників (тоді в прокуратури була функція нагляду і вони могли порушувати справи за фактом злочину, - прим. ред.). Ті звертались до суду, вигравали його і боржники сплачували борги.

Що стосується частини витрат - ми знайшли дуже нестандартний підхід. З бюджету постійно йшли дотації комунальним підприємствам, адже тарифи у них були збиткові. Ми їх переглянули. З умовного мільйону нарахованого Водоканалом, 500 тисяч йшли на зарплати, далі - ПДВ й інші податки, а це близько 200 тисяч. І з 60% збору ти маєш сплатити більше 70. Виявилось, що можна залишити вартість, наприклад послуги холодного водопостачання та водовідводу, але зменшити на неї податкове навантаження. Умовно, тариф 10 грн, з яких куб води коштує 8 грн, а її відвід - 2 грн. І що з цього скільки коштує для вас, як для споживача не важливо. Витрати підприємства на воду та каналізацію ніколи не розділяли. Я порахував і зрозумів, що вода це 20% наших витрат, й виникло питання - чому б нам не зробити найдешевшу воду й найдорожчу каналізацію. Для чого це необхідно: ми зменшили податкове навантаження на вартість води (20% стали сплачуватись не з 8 грн, а з 2 грн), а каналізацію ми вивели на баланс підприємства, яке створило наше КП. Це підприємство перевели на єдиний податок, який йшов вже до місцевого бюджету. Таким чином ми отримали ще близько 14% коштів, які залишались Водоканалу. І ще 5% від всіх коштів повертались до місцевого бюджету. В Україні такого ще ніхто не робив. Ми зробили революцію в комунальній сфері.

• Це схоже на ухиляння від податків через фірми-прокладки так звані. Це законно?

С.П.: Все абсолютно законно. Ми тоді стали помітні всій країні і приймали у себе перевірку за перевіркою. Але все було зроблено згідно чинного законодавства. Наступники, які нас критикували, залишили цю модель працювати.

• Доволі нестандартний підхід. На що витрачали кошти?

С.П.: Місто дуже змінилось доки ми працювали. Ми відновили всі ліфти, повністю реконструювали покинутий корпус дитсадка, побудували сучасну набережну. У нас був унікальний досвід з мережевим супермаркетом. Вони коли заходять кудись - будують дитячі майданчики. Ми запропонували зробити із захалущеного шматка землі з деревами - парк, та аби вони найняли наше КП на будівництво. Вони погодились і після будівництва передали на баланс міста цей парк за 1 гривню.

• Зараз ви працюєте в компанії, що пов’язана з Миколаївським морпортом. Чим ви займаєтесь?

С.П.: Я очолюю групу компаній, що поставила собі досить амбіційні завдання: в сфері портової інфраструктури створити холдинг, який би не паразитував на державі, а створив додаткові точки зростання, завдяки яким заробляти має і держава і суб’єкти, що надають послуги. Ми створили систему “трьох win”.

Що ми маємо, наприклад, у Держпідприємства є тепловоз. Це - актив. Аби цей актив приносив гроші, необхідно створити цілий комплекс умов: знайти працівників, навчити їх, місце стоянки, паливо, ремонт, зарплатня тощо. А ми мали потребу в більшій кількості тепловозів. Ми запропонували привабливі умови, на яких ми орендували б ці тепловози та сплачували орендну плату більшу за можливий прибуток морпорту. При цьому ми зобов’язались їх ремонтувати та обслуговувати власним коштом.

Держава отримує більший прибуток - це система Win. Які наші вигоди? Ми економимо великі гроші на закупівлі тепловозів. Система win для нас. Адже чим більше ми маємо тепловозів - тим інтенсивніше ми можемо подавати вантаж. Від такої державно-приватної колаборації виграють й споживачі наших послуг. Адже для стивідорної компанії головне аби вантаж прибув вчасно (прим. ред. стивіродна компанія - суб’єкт господарювання, що здійснює експлуатацію морського терміналу, проводить вантажно-розвантажувальні роботи, обслуговування та зберігання вантажів, обслуговування суден і пасажирів, а також інші пов’язані з цим види господарської діяльності). Це також система win.

Ба більше, заробляючи гроші ми ще й сплачуємо податки. Тобто держава виграє двічі.

• Як саме виграла держава від запровадження такого партнерства?

С.П.: Якщо брати Миколаївський морпорт, то протягом трьох років він єдиний в Україні демонструє динаміку приросту вантажоперевалення. Завдяки чому держава отримала додатково близько 10 мільйонів доларів портових зборів. До того ж, збільшений вантажопотік дає додатковий прибуток для “УЗ”, адже вантаж має потрапити з одного кінця країни до порту. Далі - термінал, який побудував іноземний інвестор, через нього, завдяки пришвидшенню доставки вантажів, їх проходить більше. Тож - більший експорт, як наслідок - зростає попит на продукцію тих же аграріїв. Тобто запускається абсолютно чітка система в економіці. Наскільки я знаю, така модель ніде більше не працює. Але я вважаю, що така система державно-приватного партнерства може бути запроваджена у будь якій сфері. Це і передбачено законом, і з точки зору економічної доцільності це можна легко прорахувати.

• Уявімо, вам телефонують із ОПУ і просять прийти на перше засідання Ради аби затвердити вас Міністром інфраструктури. Ваші перші кроки на посаді - бліц-відповідь?

С.П.: Перше - дороги. Децентралізація - це абсолютно логічне явище. Але не всі регіони ці дороги роблять. А отже треба шукати вихід. Я би запропонував Мінінфраструктури координувати плани ремонтів та виділення коштів всіма розпорядниками на конкретно визначені ділянки.

Далі - використовувати мобільні асфальтні заводи. Один такий завод коштує 1-2 мільйони доларів. Але це дозволило б уникнути проблем з постійним перевезенням асфальту з точки А в точку Б і оперативним реагуванням на погодні умови.

Друге - залізниця. У нас дефіцит вагонів близько 50 тисяч одиниць. Якщо їх, гіпотетично, виставити в ряд, отримаємо 588 км. Це як від Київа до Запоріжжя. Уявляєте? Це мільйони тон товарів, що не доїхали до кінцевого споживача вчасно. Необхідно ввести державно-приватне партнерство. Аби уникнути корупційної складової, можна створити систему на кшталт “Убер”. Тобто аби замовник обирав параметри вагону та вантажу. А система автоматично розподіляла б виконавця. Схожа ситуація з приватною тягою. Необхідно якнайшвидше прийняти закон, що регулював би питання її використання на магістральних шляхах УЗ.

Третє - річковий транспорт. “Deloitte” якось робив підрахунок, і виявилось, доставка річковим транспортом вантажів до 5 разів дешевша ніж залізницею. Чому в Україні цим не користуються? За законом у нас просто відсутній річковий транспорт. Й іноземні компанії не можуть зайти на ріку, адже юридично такого виду транспорту немає. Річкова інфраструктура може бути дуже інвестиційно приваблива. Треба створювати законодавство. Я б займався питанням лобіювання такого законопроекту.

Четверте - порти. Залучити мільярд доларів інвестицій можна дуже просто. Міністерство повинно створити умови для інвестора: визначити порядок залучення інвестицій, встановити форму інвестиційного договору. Попит іноземних партнерів на такі інвестиції дуже високий.

П’яте - аеропорти. Тут все просто. Держава будує злітно-посадкову смугу, а інвестори роблять навколо інфраструктуру.

І все, що я пропоную, могло б дати приріст ВВП близько 3-4%. І, що найважливіше, на це не потрібно витрачати кошти платників податків.

• І наостанок, ви би змінили команду Мініфраструктури?

С.П.: У разі, якщо людина не бачить серед своїх обов’язків нічого окрім як, прийняти лист/відповісти на лист - нам з ним не по дорозі. Не без того, що я бачу кандидатури, які могли б посилити команду міністерства. Але, загалом, я за те, щоби мотивувати та навчати людей. Саме так створюються зіркові команди.