Перезібрати, а не почати заново: як бізнесу зростати в умовах кризи – досвід українського підприємця

За даними досліджень Advanter Group, запас міцності у бізнесу в Україні вичерпується – індекс активності впав до позначки, що свідчить про значне скорочення ділової діяльності. Підприємці вже не думають про зростання, намагаючись просто встояти й адаптуватися до постійних складнощів. На цьому тлі у 2025 році сформувався новий тренд, актуальний і цьогоріч, – перезапуск бізнес-моделі, що допомагає вирости в непростих умовах. Поки більшість компаній зосереджена на скороченні витрат, власник відомої мережі кав'ярень V.J.COFFEE Владислав Гаврилюк завдяки перезбиранню бізнесу долає вже другу масштабну кризу з обігом у мільйон гривень на місяць і чистим прибутком 30%, виростивши мережу з однієї кав'ярні в п'ять точок. Під час пандемії метод допоміг зберегти нещодавно відкриту точку, а під час подальших криз – продовжити розширення бізнесу і зберегти прибутковість, залишаючись серед найпопулярніших кавових мереж.

У затяжні кризи звичні методи розвитку перестають працювати – змінюється сама логіка підприємництва. Бізнес уже не може рости в класичному розумінні і зберегти його можна, перезібравши ключові елементи, працюючи за принципом "запуск – оптимізація – масштабування – стабілізація".

Ключова відмінність цієї моделі криється в суворій послідовності, яка і забезпечує контрольоване зростання, прибуток і якість. Спроба відхилитися в жорстких умовах частіше веде до краху. Розуміння Владом цієї логіки і стало основою розвитку мережі, в якій за сім років з'явилося п'ять кав'ярень.

Окреме питання підприємців під час перезапуску – чи потрібно міняти бренд і починати відносини з клієнтами з чистого аркуша. Здається, що так простіше вибудовувати репутацію, але на практиці повне оновлення може не дати очікуваного ефекту. На думку Владислава Гаврилюка, який сам ухвалює всі ключові управлінські рішення, "ядро" бренду має зберігатися.

"Його можна освіжити, але назву, візуал і тон спілкування краще залишити, щоб вас, як і раніше, впізнавали, – пояснює він. – Кардинально змінювати в таких умовах потрібно те, що підсилює продукт і зручність для клієнта. І чітко пояснювати аудиторії, що стало краще, роблячи акцент на вигоді".

Єдиний стиль має зберігатися в усіх точках контакту з клієнтами – в офлайні та онлайн-каналах. Не менш важливим є внутрішній бік змін. Процеси мають бути стандартизовані, а команда – розуміти, у чому цінність змін і як це транслювати клієнтам. Для мереж і франшиз це критично: лише одна точка, де нових правил дотримуються гірше, може вплинути на репутацію всього бренду. Модель Влада, у якого зараз 20 співробітників, адаптується під локації, але зберігає єдиний стиль і утримує потік гостей без демпінгу цін.

Саме єдина модель і послідовне її застосування в усіх філіях відкриває нові можливості. Так, системна робота з процесами дозволила йому отримати державний грант – 250 тисяч гривень він вклав у розвиток мережі. Однак, попереджає бізнесмен, за повної включеності власника в бізнес потрібно вчитися керувати навантаженням, щоб не "згоріти" на роботі. Він сам веде всі ключові справи компанії, включно з навчанням співробітників, і мало не потрапив у цю пастку.

"Я зрозумів, як важливо зберігати баланс між роботою і відпочинком і під час криз формувати реалістичні очікування. Найсильніше на плаву тримають ясна мета, відчуття прогресу та оточення, з яким можна розділити відповідальність і сумніви", – каже він.

Сьогодні стійкість бізнесу формується на гнучкості, дисципліні та вмінні вчасно перебудовувати процеси. Приклад Владислава Гаврилюка показує, що такий підхід дає змогу не просто вистояти в кризі, а знаходити точки зростання.